管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

　　管理沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视管理沟通、采取有效措施改善管理沟通是实现组织目标的关键。然而怎样有效改善组织的管理沟通呢，这就需要我们去认识管理沟通的原理与过程，掌握管理沟通的原则和方法，了解改善组织的管理沟通的意义,弄清影响管理沟通的因素，寻求改善管理沟通的途径。

　　管理沟通既是一门涉及心理学、管理学和行为科学多学科的边缘科学，同时又是一门工作和生活的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上，却又并非人际沟通的简单叠加。所以，有效改善组织沟通不仅需有科学理论的指导，更多的则是靠组织管理者和成员在日常工作和生活中不断的探索和实践。这样，组织的管理沟通必定会得以改善，沟通艺术的真谛也必将会得以领会。

如何有效改善当今企业的管理沟通

　　有效沟通能建立这样一种关系：相互了解，相互尊重，使人能坦率讨论个人情感和个人问题的核心和信任，等等。这种关系正是所有的管理者所求之不得的，要建立这种关系关键的是要使组织的管理沟通顺畅，实现管理沟通的有效性。首先让我们对管理沟通有一个基本的认识，认识其基本原理和构成。

　　管理沟通作为一种常见的管理行为，有着它自己的原理、过程和开展方法。沟通也就是信息交流，确切的说是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果过程。管理沟通的过程可在一般沟通过程模型的基础上，将其分解成为八大要素。它们分别是：1、信源；2、管理信息编码；3，管理沟通通道；4，管理信息译码；5、信宿；6、管理沟通噪音；7、管理信息反馈；8、管理沟通环境。管理信息传送者为了实施管理，必须把他所需要传送的管理信息信息1进行适当编码，将其转化为某种能传递到信息接受者并能为其理解的形式，然后再经过适当的信息传送渠道或沟通渠道，传递给接受者。而作为接受者在成功收到传送者传送过来的管理信息载体代码后，必须先对信息载体代码进行译码或解码，即正确地将接受到的信息还原为管理信息2，类似于一个打开包裹以查看礼物的过程，以便于自己理解和把握，看清楚里面装的什么东西。同样地，从理论上讲，管理信息1必须完全等于管理信息2，即发送者和接受者所处理的管理信息完全一致，整个管理沟通过程的传送过程才能被认为成功完成。而为了确认接受者成功理解了传送者的意思，管理信息接受者也应该对所接受到的管理信息进行必要的管理信息反馈，以完成管理沟通的重要下半部分过程。在反馈中，原来的接受者变成了传送者，原来的传送者变成了接受者，因此，人们可以看到，管理沟通过程同样完全地，是一个双向的互动的过程，而不是一个单向的简单的信息传送的过程。在管理沟通过程当中，还存在着沟通背景及沟通噪音这两大因素的影响。管理沟通的双方，如果缺乏共同的可互相理解、交流的背景，对方就会对你说的话不知所云，管理沟通就难以成功进行。另一方面，沟通噪音的多少大小强弱，同样也会强烈影响管理沟通的成功率。

　　同时，为了促进实现管理沟通的有效性，美国著名管理沟通理论家查尔斯.E.贝克提出了组织沟通中应遵循的一些基本原则。总的来说在沟通中要遵循以下十个基本原则：

（一）、 组织是一个系统，组织中的任何一个部分的变化或变动都会对整个组织产生连带的影响；

（二）、 沟通是组织中被理解的信息而非发出的信息；

（三）、 组织中的人们不可能不进行沟通，即使沉默也传达了组织的态度；

（四）、 沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、过程、产物、评价和反馈的修辞过程；

（五）、 沟通是一个涉及思想、信息、情感、态度或印象交流的互动过程，互动的影响取决于它所影响的重要层面：策略的、战略的或整体的；

（六）、 沟通是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的过程；

（七）、 沟通构成了组织的生命线，传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。

（八）、 组织中的沟通氛围会促成防御性沟通或鼓励性沟通；

（九）、 鼓励性沟通为开放式，防御性沟通为封闭式；

（十）、 管理者对组织内部沟通氛围有着极其重要的影响，通过了解沟通过程和沟通氛围，管理者不仅可以促进有效沟通，而且能提高管理的有效性。

　　在把握沟通的十个原则的同时，我们再来了解一下沟通的方式。由于时代的不同，信息载体在不断的变化，在今天沟通的方式变的多种多样，常见的如：会议、短暂的会面、单独谈话、四处巡视、社交活动、电话交谈、书面通知、电子邮件等。在众多的方法中选择比较有效的方式也是很重要的，一般在选择时从以下几个方面的因素考虑：沟通的性质、沟通人员的特点、人际关系协调程度和沟通渠道的性质。

　　那么，在对管理沟通有一定的认识和把握管理沟通中的一些基本原则的基础上，针对目前我国企业在管理沟通中存在的问题，怎样实现组织的管理沟通的有效性呢？要实现管理沟通的有效性，对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性，继而弄清影响管理沟通的因素，最后针对企业的问题去寻求改善组织的管理沟通的途径。

一、改善管理沟通的意义

　　管理沟通是管理中极为重要的部分。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

　　组织是按一定规则和程序为实现其共同目标而结集的群体，组织目标的实现与否取决于组织中的管理沟通是否畅通，有效的管理沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学、合理性。另外行为科学理论告诉我们，组织成员并不是单纯的物质利益追求者，他们同时还有精神层次的需求。比如说对组织（企业）的归属感、荣誉感和参与感，而这一切也都是借助于有效的管理沟通得以实现的。因为只有有效的管理沟通，组织成员的意见、建议才能得到充分的重视；只有有效的组织沟通，组织成员的工作成绩才能得到应有的评价和认可。从企业文化看来，企业文化是企业员工所共有的企业核心价值观，属意识范畴。企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。所以说，管理沟通是一切企业管理行为的灵魂。

谈起“管理沟通”，在任何一版《管理学原理》中必然有所涉及。其重要性自然可见。但似乎很多企业管理人员对此并没有很大兴趣，因为他们认为:沟通并不是很难的事，我们每天不都在企业内外部进行着各种各样的沟通吗？的确，我们无时无刻都在沟通，正如我们呼吸空气一样自然。可是，我们组织的管理沟通的进行并不是很有效、完善以及充分。结果就出现了许多信息扭曲，组织内部充满谣言蜚语;上下级关系不和谐,同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分地执行等不良情况。这些对于组织（企业）来说，都是组织发展的隐患问题。如何有效地改善管理沟通以避免或减少这些问题的出现呢？这是一个在当今信息社会背景下组织（企业）领导者和管理人员都值得重新审视和重视的问题。

二、影响管理沟通的因素

　　信源、管理信息编码、管理沟通通道、管理信息译码、信宿、管理沟通噪音、管理信息反馈、管理沟通背景，作为组织沟通过程的八大要素，其中的每一个要素势必都会对组织沟通产生不同程度的影响，而本身比较复杂且对组织沟通影响有较大影响的就是以下几种了。

1，管理信息编码与译码

　　管理信息编码也是管理信息发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。译码则恰恰与之相反，是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。完美的管理沟通应该是传送者的管理信息1经过编码与译码两个过程后，形成的管理信息2与信息1完全吻合，也就是说，编码与译码完全〝对称〞。对称的前提条件是管理沟通双方拥有相同或类似的背景、经验，及相同或类似的代码系统。如果双方的信息符号、信息内容缺乏共同背景、经验，或双方编、译码的代码系统不一致，则在解读信息与正确理解其内在意义的两个过程当中必定会出现误差，容易造成管理沟通失误或失败。比如，在现代跨国企业中，由于来自不同国家的职员所用的语言和文化背景不一致，该企业的管理沟通中的人际沟通、团队沟通、部门沟通等等，就容易出现不畅或误解问题。

2，管理沟通背景

　　管理沟通总是在一定的历史、地理、政治、经济、文化背景中发生的。任何形式的管理沟通，都会受到各种环境因素的有力影响。管理沟通的背景基本与一般沟通的背景要考虑的因素相同。它们分别是心理背景、物理背景、社会背景和文化背景等等。所谓心理背景，指的是管理沟通双方的情绪和态度。它包含两个方面的内涵。其一是管理沟通主体自己的心情、情绪。当沟通主体处于兴奋、激动状态与处于悲伤、焦虑状态下，他的沟通意愿、沟通行为是不同的，前者往往积极、响应，后者往往不愿沟通，思维处于抑制、混乱状态，编码、译码过程受到干扰。其二是管理沟通主体对于对方的感受和态度。如沟通主体双方是否存在敌意，关系是否友善亲密等等，都会影响沟通的进程与效果。沟通过程常常由于偏见与好恶而出现误差，导致管理沟通双方无法准确理解对方信息的含义。所谓物理背景，是指管理沟通发生的物理场所。物理背景会对人们的管理沟通造成巨大影响。如在上司办公室和自己办公室进行沟通，就会有明显区别。显然，不同的物理背景会造成不同的沟通气氛，特定的物理环境更是能造就特定的沟通氛围，从而影响管理沟通的过程与结果。社会背景是指管理沟通主体双方的社会角色关系，与对沟通间接发生影响的其他个体或人群关系。对应于每一种社会角色关系，人们都有一种特定的沟通方式预期，只有沟通方式符合这种预期时，人们才能接纳这种沟通。对不同的社会角色，应当有不同的沟通方法与模式。文化背景是指沟通主体长期的文化积淀，即沟通主体较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和。由于文化已经转化为人们精神的核心部分而为人们自动保持，是人们思考、行动的内在依据，所以人们最初较少注意到文化对沟通的巨大影响。实际上，沟通需要文化背景，同时文化背景更是潜在而深入地影响每一个人的沟通过程与沟通行为。在现代信息经济时代，多文化、多元化的集团企业、企业集团、跨国公司的跨地区、跨国家的团队沟通这些管理沟通问题越来越受到专家的重视。

3，管理沟通渠道

　　沟通渠道通过两方面影响到管理沟通的有效性：第一，随着组织的发展和成长，沟通渠道的覆盖范围越来越广。例如在一个具有众多分支机构的大型零售商场进行有效沟通通常比在一个小商店中进行沟通困难的多。第二，沟通渠道影响信息在组织的各个层次间的流动。例如，流水线工人经常同直接监工而不是同工厂经理进行沟通，这样也许会避免经理们陷入信息的汪洋，但同时也可能会使经理们得不到他们本应该得到的信息。不管怎样，沟通渠道都实实在在地影响着管理沟通的有效性。若要实现沟通的有效性，随着企业的发展，从理论上讲，管理沟通渠道应该使管理沟通比以前可以有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。

4，管理沟通反馈

　　完整无缺的沟通过程必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。对于管理沟通来讲，反馈更是不能在沟通中缺席。因为反馈是指接受者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接受者是否正确理解了信息进行核实。管理沟通因为事关管理的经济或政治效益，在有限的时间内确认信息接受者及时、正确理解了所传送的信息，如产品定位或定价的指令或意见，对于企业经营的成败具有决定性意义。另外，由于管理的行为就是确保各项活动一如计划设想、没有偏离正常运行轨道的工作，因此，管理沟通中必须有反馈。在没有得到反馈以前，人们无法确认自己所发送的管理信息是否已经得到有效的编码、译码、理解和执行。只要反馈出现，无论它是正反馈，还是负反馈，都有助于人们实现管理；如果没有反馈，管理就会存在着失控的可能性。在一般沟通中，反馈也许是可有可无的，或有意无意的，但在管理沟通中，反馈必须发生，不可或缺。

三、改善组织沟通的途径

　　目前，国内许多企业在组织沟通方面确实存在许多问题。一些企业的内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率。而另一些企业虽沟通渠道较为完善，但信息沟通反馈机制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。针对这些实际情况，要有效改善组织沟通应从以下几方面入手。

首先，企业应重视沟通者自身的沟通技能的提高。提高管理沟通者自身的沟通技能是改善管理沟通的根本途径。因为沟通者自身就是组织沟通的行为主体，他们的文化知识水平、专业背景、语言表达能力和组织角色认识等因素直接影响（制约）沟通的进行。所以,本文认为目前的企业应该注重以下几点：

（一）人际沟通方面

1. 调整沟通心态。随着现代社会信息网络和通讯技术的高速发展，人与人之间的沟通方式因此也变得多样、丰富。即使两个相隔千山万水他们之间的交流沟通也会相当容易。表面上看来，人们之间的沟通联络的确是越来越频繁了。实际上呢？大多数的沟通已成为一种社会物质利益所驱使的表层化的行为，其效果是可想而知的。“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”都是悠久的中华文化所积淀的闪光词汇，或许正是大多数现代企业沟通者所缺乏的一种沟通心态。所以，现代企业的组织沟通者不仅要做好企业运作的程序化信息沟通，同时也应重视组织成员之间的心灵沟通。

2. 学会倾听。WILLIAM。R。TRACEY曾在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65%的时间倾听，25%的时间发言，余下的10%的时间才用于阅读和写作。可见,倾听对于沟通的重要性.可是,在人们长期的传统思维中,“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为，倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维,才能更好的与之交流，从而达到沟通的目的。所以，一名善于沟通的组织者必定是一位善于倾听的行动者。

3. 注重非言语信息。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换而言之，有65%是以非语言信息传达的。非言语信息包括沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言和副语言信息。非言语信息往往比言语信息更能打动人。因此，如果你是组织沟通的信息发送者，你必须确保你发出的非语言信息强化语言的作用。如果你是组织沟通的信息接收者，你同样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思想、情感。

（二）组织沟通方面

1.充满自信地演讲

　　大多数人把交谈视作正常的活动，而会上发言时却手足无措。很多人一想起要做正式演讲就变得紧张和害怕。正式演讲建立在人们平时交流时所表现出来的正常交谈能力基础之上。然而，在正式演讲时演讲者必须适应特定的场合，语速要放慢，音量要够大，确保房间里的每个人都能听到。同时因为演讲者是注意的中心所在，他必须协调好自己的语言、形象和姿势以有助于人们对观点的理解。最后任何演讲者还必须正确地面对紧张情绪，最重要的是还必须意识到自己感受到的紧张并不一定为观众所能察觉。

2.组织有效的会议

　　会议作为正式沟通的一种方式，在管理沟通中不可或缺。因此，对于管理者来说，组织有效的会议对于改善管理沟通，将会产生显著的效果。如何使会议变的有效，是十分复杂的，而遵循以下的指导方针将是十分有益的：计划会议，明确会议目的，确保会议是达到小组目标的最佳方法，通过其它媒介公布日常信息，准备有效议程，至少以一个短语确定会议的主题，明确与会者可能要涉及的内容为每项议题做时间规定，通知与会者向与会者提供作笔记之处。主持会议时，设定基本规则采用一致的模型如意见一致模型，进行小组沟通培训，营造防御性还是鼓励性的沟通，控制沟通量，提醒与会者重视占用时间的倾向，防止有人滔滔不绝。后续工作中，迅速公布会议记录，公布有效的会议记录，列出行动一览表，确定责任到人。

3.规范实用的写作

　　组织沟通中的许多沟通是通过书面来进行的。写作是一个个体行为过程，反映了个体驾御语言的能力。然而为了使沟通有效，管理沟通中的写作还应遵循以下的指导方针：首先应该明确写作的目的，读者的需求和其他的需求。在打草稿的阶段，撰写必须使用短段落，简单的句子，尽量少使用术语。除了写作使用的语言，撰写者还应该注意文件的编排以及视觉效果，这些都会影响到读者对文件的理解。其中，最重要的是，撰写者应把写作阶段和编辑过程区分开来，撰写者必须从读者的角度审视文件，也可请同事对文件做出评论。在编辑文件时遵循明确的编辑计划有助于撰写者从读者的角度审视文件，以使文件更容易被理解。

　　其次，企业应根据企业发展需求有目的的健全组织的沟通渠道。管理沟通渠道应具有丰富性和多样性。作为一个组织，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套正式沟通和非正式沟通相结合的沟通通道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效的实现。

健全沟通渠道应从以下几方面进行：

（一）丰富正式沟通渠道

　　目前，大多数企业的正式沟通渠道还是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上。它们不能顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化，去采用因人制宜、因时制宜的有效沟通方式，从而使得组织成员的精神需求（譬如：它们自我价值的实现和对组织的归属感、集体荣誉感和参与感的满足）不能得到充分满足。

　　定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。当然还有许多其它的沟通渠道以供采用，总之要根据组织的实际情况来决定。比如，美国兰泰奇公司是一家年销售额过5000万美元的包装机械制造商，它把“群体领导”报告作为一种正式的沟通渠道。每份报告均由公司最高层领导的六位成员中的一名来准备，通过提供一份关于公司士气、氛围以及沟通整体信息来促成有效的组织沟通。

（二）合理利用非正式沟通渠道

　　在管理沟通中，一些管理者认为非正式沟通对于改善管理沟通毫无益处，只会有害；还有一些管理者过分的依赖于非正式沟通，使得管理沟通失控，企业的管理活动混乱。其实，非正式沟通渠道作为沟通渠道的一种，只要合理地加以利用，对改善管理沟通是非常有益的。非正式沟通存在于正式沟通渠道以外，与组织等级的权力没有任何关系。在现代企业中经常使用的两种形式为：巡回管理（MBWA）和藤状网络式沟通。巡回管理对所有层级的管理人员都有效。这些管理人员走出办公室与员工在一起工作，有效地进行沟通，从他们那里直接了解各部门或组织的状况。例如，百事公司的Andy .Pearson 总是会直接与一位高级品牌副经理见面并询问：目前公司如何？而ARCO公司的主席形成了拜访地区经理办公室的习惯，但是他对与某地区总裁的见面之类的事情不屑一顾，而是宁愿与该地区总裁手下最低层的员工进行交谈，而且总是充当不速之客。在任何组织中，向上向下的组织沟通都因巡回管理而得到了加强，经理有机会得以向员工描述公司的重要想法和价值观念的同时，也从员工那里了解到他们的问题。

　　藤状网络式沟通是一种非正式的面对面的员工沟通网。它另人吃惊的是它的准确性及它与组织的相关性。大约有80%的藤状网络式沟通从属于与企业相关的话题而非私人的恶意的流言。更重要的是，通过藤状网络式沟通传递的信息当中月有70%-90%的细节是准确的。许多经理希望藤状网络式沟通被破坏，因为他们认为这些小道消息是不真实的恶意的对个人有害的，但事实并非如此。最近的一项对各种行业的近22000倒班人员的调查表明，有55%的人认为他们得到的信息大部分是通过藤状网络式沟通传递的。但在所有的情况中，特别是危险时刻，高层管理者应该有效地控制沟通方式以使藤状网络式沟通不是信息的唯一来源，以消除它的不足之处。

（三）关注电子沟通

　　随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，有效沟通方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流（只要有足够的自觉性，这样的交流对于维护同事之间的合作友谊是无与伦比的工具）；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同僚们可以成功了创设学习型组织的议事模式……

　　总之，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？

　　最后，企业还应注重组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。但是目前很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。

　　反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外，信息传送者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的，也可以是无意的。所以，信息接受者不自觉流露出的震惊、兴奋等表情，都是反馈信息的重要组成部分。作为信息接受者，在沟通反馈中实际上处于主体地位。但他们往往会因为信息发送者（通常是上级管理者）的权力威慑，而不能客观准确的做出信息反馈。这就需要接受者端正沟通心态，以实事求是的态度对待信息沟通尤其是信息反馈。信息发送者也应积极接受接收者的反馈信息，使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。

管理沟通既是一门涉及心理学、管理学和行为科学多学科的边缘科学，同时又是一门工作和生活的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上，却又并非人际沟通的简单叠加。所以，有效改善管理沟通不仅需有科学理论的指导，更多的则是靠组织管理者和成员在日常工作和生活中不断的探索和实践。这样，组织的管理沟通必定会得以改善，沟通艺术的真谛也必将会得以领会。